Łączenie szpitali bez uprzedniej diagnozy zmienia wpis w rejestrze podmiotów leczniczych, a nie zdolność powiatu do leczenia swoich mieszkańców. Zmienia się organ, pieczątka i bilans. Nie zmienia się obłożenie, obsada dyżurowa ani struktura świadczeń, bo to nie są parametry sterowane uchwałą.

Decyzja o konsolidacji jest jedną z najtrudniej odwracalnych decyzji, jakie podejmuje organ tworzący. Po połączeniu nie ma już dwóch bilansów, dwóch kontraktów i dwóch zespołów, które można rozdzielić z powrotem. Błąd popełniony na etapie diagnozy zostaje w systemie na lata i jest spłacany przez pacjenta — dłuższą drogą do świadczenia, a przez radnego — pytaniem, dlaczego obiecana oszczędność nie wystąpiła.

Z tego wynika reguła, którą przyjmujemy jako punkt wyjścia całej konstrukcji opisanej niżej: audyt poprzedza decyzję, a nie ją uzasadnia. Audyt zamawiany po podjęciu uchwały pełni funkcję dokumentacyjną. Audyt zamawiany przed uchwałą pełni funkcję rozstrzygającą — i tylko taki ma wartość dla organu, który ponosi odpowiedzialność za skutek.

Stan faktyczny: trzy zdarzenia, które w ciągu roku zmieniły sytuację organu tworzącego

Organy tworzące stoją dziś przed decyzją konsolidacyjną nie z powodu doktryny, lecz z powodu trzech konkretnych zdarzeń prawnych i finansowych z lat 2025–2026.

Tło finansowe jest jednoznaczne. Zobowiązania publicznych szpitali na koniec 2025 r. wyniosły 34 mld zł w 562 podmiotach, w tym 4,9 mld zł zobowiązań wymagalnych; w I kwartale 2026 r. same SPZOZ wykazały 30,2 mld zł zobowiązań i 5 mld zł wymagalnych (dane Ministerstwa Zdrowia za Rynkiem Zdrowia, 7.07.2026).

W praktyce oznacza to, że okno decyzyjne jest krótkie i podwójnie zamknięte. Wniosek konkursowy składa się do 30 października 2026 r., a decyzja o połączeniu musi zapaść do 31 marca 2027 r. Organ, który zaczyna diagnozę dopiero po ogłoszeniu wyników konkursu, będzie uzasadniał decyzję już podjętą.

Rynek doradztwa istnieje. Brakuje na nim jednej funkcji

Rynek doradztwa restrukturyzacyjnego dla szpitali publicznych jest dojrzały i wart dziesiątki milionów złotych rocznie; stawki pojedynczych zleceń sięgają kilkuset tysięcy złotych. Działają na nim dwie różne kategorie podmiotów i różnica między nimi ma znaczenie dla organu tworzącego.

Pierwsza to doradcy restrukturyzacyjni i kancelarie prowadzące postępowania sądowe. Ich kompetencja jest prawna i wierzycielska. Po uchwale III CZP 41/25 ich główne narzędzie — sądowa restrukturyzacja — przestało być dostępne dla SPZOZ.

Druga to wyspecjalizowane firmy doradztwa medycznego, oferujące audyty, strategie rozwoju, programy naprawcze, restrukturyzację działalności operacyjnej i zadłużenia, benchmarking oraz studia opłacalności. To kompetencja realna i środowisko szpitalne z nią współpracuje.

Na rynku brakuje natomiast funkcji trzeciej: audytu zamawianego przez organ tworzący, wykonywanego przez podmiot, który nie sprzedaje sobie wdrożenia. Doradca, którego następnym kontraktem jest realizacja rekomendacji, działa w naturalnym konflikcie strukturalnym — nie z powodu złej woli, lecz z powodu konstrukcji zlecenia. Rekomendacja „połączyć” jest dla niego warta wielokrotnie więcej niż rekomendacja „nie łączyć, uporządkować profil i wrócić do sprawy za rok”.

Fundacja Healthcare Poland pracuje wyłącznie z podmiotami ochrony zdrowia i ich organami tworzącymi. Nie prowadzi działalności inwestorskiej w ochronie zdrowia, nie pośredniczy w transakcjach i nie obsługuje kapitału szukającego aktywów medycznych. To zawężenie jest ceną, którą fundacja płaci za jedyną rzecz, która czyni audyt wiarygodnym wobec rady powiatu: brak własnego interesu w treści rozstrzygnięcia.

Zakres audytu: siedem warstw, jedna odpowiedź

Audyt bada siedem warstw funkcjonowania podmiotu i kończy się odpowiedzią na jedno pytanie: czy połączenie zwiększa zdolność do leczenia populacji, którą organ tworzący ma obsłużyć, i jakim kosztem.

Warstwa siódma jest tu systematycznie niedoszacowywana. Scalenie dwóch szpitali to scalenie dwóch rejestrów medycznych, dwóch polityk dostępu i dwóch profili ryzyka — przy czym połączony podmiot dziedziczy słabsze zabezpieczenie, nie lepsze.

Warstwa kadrowa jest opisywana parametrami systemu: obsada, przepływy, kompetencje, warunki pracy. Personel nie jest w tej analizie kosztem do optymalizacji ani figurą retoryczną. Jest zasobem o określonej podaży, którego ubytek po ogłoszeniu konsolidacji jest zjawiskiem przewidywalnym i policzalnym — i dlatego musi być policzony przed uchwałą, nie po niej.

Metodyka: dziewięć tygodni, cztery etapy, obowiązkowy wariant zerowy

Audyt trwa dziewięć tygodni od podpisania porozumienia i kończy się wystąpieniem przed organem stanowiącym. Każdy etap ma własny produkt, który organ tworzący otrzymuje niezależnie od tego, czy zdecyduje się kontynuować.

1. Etap 0 — uruchomienie (tydz. 0). Udostępnienie danych i wyznaczenie punktu kontaktowego po obu stronach.
2. Etap 1 — diagnoza (tydz. 1–4). Analiza danych sprawozdawczych i rozliczeniowych, wizyty w lokalizacjach, wywiady z kadrą zarządzającą i ordynatorską.
3. Etap 2 — warianty (tydz. 5–7). Przełożenie diagnozy na scenariusze wraz z wariantem zerowym.
4. Etap 3 — rekomendacja (tydz. 8–9). Rozstrzygnięcie z warunkami brzegowymi i jego obrona przed radnymi.

Trzy zasady metodyczne odróżniają ten audyt od opracowania uzasadniającego. Diagnoza jest rozdzielona od rekomendacji — produkt etapu 1 opisuje stan faktyczny i nie zawiera zdania o tym, co należy zrobić. Wariant zerowy jest obowiązkowy — każdy zestaw wariantów zawiera scenariusz „bez konsolidacji”, policzony tą samą metodą co scenariusze połączeniowe; jeśli wypada lepiej, jest to wynik audytu, a nie jego porażka. Wywiady prowadzone są w trybie Just Culture — celem rozmowy z personelem jest ustalenie, jak proces działa naprawdę, a nie kto zawinił.

Uwaga terminowa postawiona wprost: do zamknięcia naboru 30 października 2026 r. pełna ścieżka dziewięciotygodniowa już się nie mieści. Dla organów rozważających wniosek w tym naborze przewidziany jest tryb skrócony — czterotygodniowa analiza wykonalności i ryzyka, wystarczająca do świadomej decyzji o złożeniu wniosku. Pełny audyt uzupełnia ją przed decyzją o połączeniu, która ma termin 31 marca 2027 r.

Kto wykonuje audyt i dlaczego w takim składzie

Audyt realizuje konsorcjum czterech kompetencji, z których żadna samodzielnie nie wystarcza. Fundacja Healthcare Poland koordynuje prace i odpowiada za metodykę wobec zamawiającego.

Kolumna trzecia jest istotniejsza od drugiej. Wartość tego audytu dla rady powiatu bierze się nie z listy kompetencji — te można kupić na rynku — lecz z deklarowanych i weryfikowalnych wyłączeń. Każdy uczestnik składa oświadczenie o konflikcie interesów przed rozpoczęciem prac, a rejestr oświadczeń jest udostępniany zamawiającemu.

Produkty: sześć dokumentów, które zostają u organu tworzącego

• Raport diagnostyczny — stan faktyczny siedmiu warstw, bez rekomendacji.
• Rejestr ryzyk z wyceną — ryzyka prawne, kadrowe, finansowe i ciągłości działania, każde z szacowanym kosztem i prawdopodobieństwem.
• Analiza wariantów — minimum trzy scenariusze wraz z wariantem zerowym, porównane tą samą metodą.
• Rekomendacja z warunkami brzegowymi — rozstrzygnięcie wraz z warunkami, których niespełnienie je unieważnia.
• Pakiet uzasadnieniowy dla organu stanowiącego — materiał pod uchwałę rady powiatu lub sejmiku, w języku decyzji samorządowej.
• Harmonogram wdrożeniowy z punktami kontrolnymi — sekwencja działań z terminami i miernikami, umożliwiająca rozliczenie wykonawcy, którymkolwiek by on był.

Rekomendacja końcowa jest zawsze prezentowana osobiście przed organem stanowiącym, z odpowiedziami na pytania radnych. Dokument, którego autor nie jest gotów bronić na sesji, nie jest rekomendacją — jest opracowaniem.

Ramy prawne: pięć punktów, które wyznaczają harmonogram

Punkt piąty jest najczęściej niedoszacowanym elementem kalendarza. Opinia o celowości inwestycji ma własną procedurę i własny czas oczekiwania u wojewody; organ, który zaczyna ją uzyskiwać w październiku, nie zdąży złożyć wniosku w tym naborze.

Podstawy prawne wskazane wyżej zostały zweryfikowane w źródłach urzędowych 21 września 2026 r. Szczegółowe kryteria oceny wniosków konkursowych określa regulamin konkursu wraz z załącznikami, w wersji aktualnej na dzień złożenia.

Jak zacząć

Adresatem oferty jest organ tworzący — powiat, województwo, związek JST — rozważający połączenie podmiotów, przekształcenie profilu lub przystąpienie do konkursu Funduszu Medycznego. Punktem wejścia jest godzinna rozmowa diagnostyczna z zarządem powiatu lub departamentem zdrowia urzędu marszałkowskiego, zakończona jednostronicową notą: który tryb ma sens, w jakim terminie i jakie dane będą potrzebne. Nota jest bezpłatna i nie rodzi zobowiązania.

Kontakt merytoryczny: Piotr Welenc, Dyrektor Centrum Jakości, Audytu i Certyfikacji Fundacji Healthcare Poland — p.welenc@healthcarepoland.pl
Warstwa finansowa i programy naprawcze: Dominik Teszner, MED TAX PRO Polska — biuro@medtaxpro.pl, tel. +48 668 941 301, medtaxpro.pl

Materiał przygotowany przez Fundację Healthcare Poland we współpracy z Polską Federacją Szpitali. Stan prawny i dane na 21 września 2026 r.